SAM WALTON

WAL-MART DAN PEMBERIAN DISKON AMERIKA

Samuel Moore Walton adalah sejenis pria kota kecil. Dia hidup di lingkungan yang sama di Bentonville, Arkansas, selama empat puluh tahun. Dia bangun setiap pagi, sarapan bersama kelompok orang banyak yang sama di hotel setempat, dan kemudian, kecuali pada hari Minggu, dia pergi ke kantor. Hanya satu hal yang menggodanya untuk membolos, dan itu adalah kesempatan untuk berburu ayam hutan. Walton adalah jenis orang yang lebih suka pinjam surat kabar daripada mengeluarkan uang setalen untuk mendapatkannya. Tetapi dia juga suka mengundang suatu keluarga miskin untuk makan bersamanya.

Sam Walton tinggal di kota-kota kecil, kira-kira sebanyak 1.800, melalui toko serba ada diskon Wal-Mart miliknya. Dalam era restoran franchise, pusat perbelanjaan yang ada di mana-mana, dan penjualan eceran formula, Wal-Mart dibangun dalam menghormati individu. Itu adalah kualitas yang terpancar langsung dari pendirinya.

Dengan menguasai kira-kira 20% saham Wal-Mart, Sam Walton tampil di puncak daftar Forbes 400, dengan nilai bersih 2,8 milyar pada tahun 1985 (pemilikan ini sekarang hampir sepuluh kali lipat nilainya). Dari semua inovasinya yang membantunya menjadi milyarder, inovasinya yang terbesar sebagai CEO mungkin adalah kenyataan bahwa dia sendiri tidak berubah.

“Rahasianya adalah bekerja, bekerja, bekerja. Saya mengajarkan kepada anak-anak bagaimana cara melakukannya,” kata Thomas Walton tentang dua anak laki-lakinya, Sam dan James (“Bud”). Walton adalah seorang penaksir harga ladang sebagai jaminan pinjaman, pekerjaan yang tidak seberapa hasilnya selama tahun dua puluhan di Oklahoma, tempat Sam dilahirkan pada tahun 1918. Thomas bekerja dalam jam-jam yang panjang, tetapi dia dan istrinya, Nan, akhirnya memindahkan keluarganya ke sebelah kota kecil di Missouri. Si ayah mengganti karirnya menjadi menjual real estate dan asuransi, dan si ibu memulai bisnis produk susu kecil-kecilan, sedangkan anak-anak membantu orang tua mereka mencukupi kebutuhan keluarga, dengan menjual keanggotaan langganan majalah, memerah sapi, dan mengantarkan surat kabar.

Sam Walton menuntut pelajaran di Universita Missouri di Columbia, dan mendapat gelar sarjana muda dalam bisnis pada tahun 1940. Dia berpikir ingin kuliah tingkat sarjana di Timur, tetapi dia menerima satu kedudukan sebagai manajer magang di toko J.C. Penney di Des Moines, Iowa. Pemuda yang dikenal dengan sebutan “Hustler” Walton ketika kuliah ini mula-mula ingin segera terjun ke bisnis penjualan eceran. Tetapi dia terkesan oleh toko Penney, terutama oleh falsafahnya tentang pelayanan pelanggan.

“Saya tidak memulai karir sebagai bankir atau investor, atau melakukan apa saja selain melayani pelanggan,” Walton kemudian menulis dalam majalah karyawan perusahaan, Wal-Mart World. “Banyak orang yang menjalankan perusahaan besar yang belum pernah menderingkan mesin hitung, dan mereka juga belum pernah melayani pelanggan, maka saya selalu menghargai apa artinya menjadi pelayan toko dan sebesar apa seorang salesman bisa mempengaruhi pelanggan dalam hubungan bisnis.”

Tiga tahun sebelum Wal-Mart yang pertama dibuka, Sam dan Helm Walton membeli tanah seluas dua puluh akre di luar Bentonville dan memberikan tugas kepada seorang arsitek yang terkemuka untuk membangun sebuah rumah modern di atas anak sungai. Rumah ini memerlukan biaya $100.000 pada tahun 1959-jumlah yang besar sekali, tetapi itu adalah rumah terakhir yang pernah dibeli oleh pasangan ini. Keluarga Walton tidak pernah menggunakan uang dengan mencolok.

Mungkin cocok bagi seorang penjual eceran dengan diskon untuk bersifat agak kikir. Pada puncak kekayaannya yang luar biasa, S.S. Kresge biasa memasukkan kardus ke dalam sepatunya untuk menutup lubangnya. Dia bahkan berhenti main golf pada ronde pertama setelah kehilangan sebuah bola. Sam Walton tidak sepelit itu, tetapi dia mempunyai rekor hidup sederhana, untuk orang yang kaya. Dia terbang di kelas satu hanya sekali dalam hidupnya (dalam penerbangan panjang dari Amerika Selatan ke Afrika); dalam perjalanan bisnis bersama karyawan lainnya, dia siap mengikuti kebijaksanaan perusahaan menginap berdua sekamar di hotel. Mobil perusahaannya bukan limusin. Bernard Marcus, pimpinan dan pembantu pendiri Home Depot, teringat pergi ke luar untuk makan siang bersama Walton setelah pertemuan di Bentonvolle: “Saya masuk ke mobil pick-up Sam yang berwarna merah. Tidak ada AC, Tempat duduknya berbekas kopi. Dan pada waktu saya sampai ke restoran, baju saya basah kuyup. Dan itulah Sam Walton-tidak suka pamer, tidak sombong.”

Pada tahun 1970, Wal-Mart membuat penawaran saham kepada publik. Dana yang terkumpul kira-kira $5 juta untuk membantu enam buah toko lagi dan menyelesaikan pusat distribusi perusahaan yang pertama. Dengan uang ini dan penawaran saham sesudahnya, momentum akhirnya meningkat dan sesuai dengan rencana Walton: Setelah membangun tiga puluh sembilan buah toko dalam dasawarsa pertama, Wal-Mart membangun 452 toko pada tahun tujuh puluhan dan 1.237 toko pada tahun delapan puluhan. Dari tahun 1970 sampai tahun 1990, saham Wal-Mart bukan hanya mengalahkan semua saham lainnya di pasar, tetapi juga mengalahkan impian paling gila mereka yang membelinya. Seratus lembar saham, yang dibeli pada tahun 1970 seharga $1.650, nilainya menjadi $2,6 juta pada tahun 1992.

Pada tahun 1973, embargo minyak Arab menyebabkan harga energi melambung. Bagi Wal-Mart, ini merupakan kemunduran yang tidak tepat waktunya. Seperti kebanyakan orang dalam bisnis distribusi, Walton merasa seakan-akan dia seorang sandera bagi inflasi harga yang tidak rasional. Peristiwa ini mengubah caranya menjalankan bisnis. Sesudah krisis minyak, toko-toko Wal-Mart hanya dibangun dalam jarak dua belas jam bermobil dari pusat distribusi yang terdekat. Karena lokasinya berkelompok, maka toko-toko bisa dipasok secara efisien, mengurangi efek keseluruhan dari kenaikan harga bensin. “Pengecer lainnya membangun gudang untuk melayani saluran yang ada,” Forbes melaporkan kemudian, pada tahun 1982, “tetapi Walton menempuh arah yang berlawanan. Dia memulai dengan sebuah gudang raksasa, dan kemudian memunculkan toko-toko di sekelilingnya. “Dan demikianlah, Wal-Mart tidak “menjadi nasional” seketika; rencananya adalah membuat kemajuan yang tetap, satu pusat distribusi pada satu ketika, menjadi wilayah baru.

Metode Wal-Mart yang paling disukai adalah melibatkan diri dalam seluruh proses pemabrikan. Pada tahun 1984, Bill Clinton, yang ketika itu menjabat sebagai gubernur Arkansas, menghubungi Wal-Mart meminta bantuan untuk pabrik pakaian di negara bagian itu yang akan kehilangan pelanggannya yang terbesar karena direbut oleh pesaing dari luar negeri. “Kita akan melihat apakah kita bisa melakukan sesuatu yang tidak pernah dilakukan sebelumnya,” kata Walton kepada Clinton, setelah membicarakan persoalan ini dnegan para eksekutifnya. Wal-Mart bersiap-siap untuk menyerahkan kepada pabrik lokal ini seluruh persyaratan untuk membuat kemeja flannel, sebuah pesanan yang sebelumnya dibeli dari Timur Jauh.

Pusat distribusi Wal-Mart menjadi faktor menonjol lainnya dalam sistem Wal-Mart. Gudang itu sendiri merupakan bagian dibelakang layanan yang membosankan dari bisnis penjualan eceran. Tetapi pusat distribusi Wal-Mart direkayasa untuk melakukan lebih dari sekedar mengumpankan produk ke toko-toko; gudang dirancang untuk menurunkan biayanya.

Pada tahun 1991, Wal-Mart memberikan sebuah hadiah kepada Walton, keberhasilan yang tidak pernah terpikirkan sebelum terjadinya: Wal-Mart mengalahkan Sears sebagai penjual eceran terbesar di seluruh negara. Sepuluh tahun sebelumnya, Wal-Mart mengumpulkan uang penjualan yang tidak seberapa sebesar $2,6 milyar, berbanding dengan penjualan Sears sebesar $20 milyar. Namun pada tahun 1991 penjualan Wal-Mart $32,6 milyar, langsung melampaui penjualan Sears sebesar $32 milyar.

Read more »

RAYMOND KROC

MCDONALD DAN GLOBALISASI INDUSTRI FASTFOOD

Pada tahun 1954, seorang salesman mesin susu kocok berumur lima puluh dua tahun melihat kios hamburger di San Bernardino, California, dan membayangkan sebuah industri baru yang besar: fast food. Dalam apa yang seharusnya menjadi tahun emasnya, Raymond Kroc, pendiri dan pembangun McDonald’s Corporation, membuktikan dirinya sebagai seorang pelopor industri yang tidak kalah kemampuannya dengan Henry Ford. Dia merevolusikan industri restoran dengan memberlakukan disiplin atas produksi hamburger, kentang goreng, dan susu kocok. Dengan mengembangkan sistem operasi dan antaran yang maju, dia memastikan bahwa kentang goreng yang dibeli oleh pelanggan di Topeka akan sama dengan yang dibeli di New York City. Konsistensi seperti ini menjadikan McDonald’s nama mereka yang mendefinisikan fast food Amerika. Pada tahun 1960, terdapat lebih dari 200 saluran McDonald’s di seluruh Amerika, perluasan cepat yang dikobarkan oleh biaya franchise yang rendah. Ray Kroc telah menciptakan salah satu merek yang paling kuat sepanjang masa. Tetapi dia nyaris tidak mendapat keuntungan. Akhirnya, dia memutuskan untuk menggunakan real estate sebagai pendukung keuangan yang menyebabkan McDonald’s menjadi operasi yang menguntungkan. Pada tahun 1956, Kroc mendirikan Franchise Realty Corporation, membeli tanah dan bertindak selaku pemilik restoran bagi pembeli franchise yang penuh minat. Dengan langkah ini, McDonald’s mulai memperoleh penghasilan yang sesungguhnya, dan perusahaan pun lepas landas. Kroc kemudian memperkenalkan program periklanan nasional untuk mendukung franchise yang tersebar dengan cepat; dan setelah tampak bahwa pertumbuhan di wilayah asal perusahaan ini melambat pada awal tahun 1970-an, dia memulai dorongan yang penuh semangat dan sukses untuk membuat kehadiran global bagi McDonald’s. Sepanjang pertumbuhan perusahaan yang spektakuler, Kroc melakukan akrobat keseimbangan berjalan di atas rentangan tali yang sulit, memberlakukan standar yang keras di seluruh sistem sementara mendorong semangat wirausaha yang menyambut baik gagasan dari semua tingkat. Banyak gagasan ini yang memberikan sumbangan kepada keberhasilan perusahaan yang menakjubkan. Dalam mengumpulkan kekayaan sebesar $500 juta, raja hamburger ini mengubah lansekap budaya bangsa dan menempa sebuah industri yang termasuk di kalangan ekspor Amerika yang terbesar. Keberhasilan McDonald’s yang ditiru secara meluas menawarkan contoh yang baik sekali bagi manajer dan eksekutif zaman sekarang yang berusaha mencari efisiensi produksi yang lebih besar. Dengan menempatkan hamburger yang bersahaja di atas jalur perakitan, Kroc menunjukkan kepada seluruh dunia bagaimana cara menerapkan pross manajemen yang maju pada usaha yang paling membosankan. Supaya bisa maju dengan cara McDonald’s, perusahaan-perusahaan harus menetapkan prinsip dasar pelayanan yang mereka tawarkan, memecah-mecah pekerjaan menjadi bagian-bagian, dan kemudian terus-menerus merakitnya kembali dan menyempurnakan banyak langkah sampai sistem berjalan tanpa kekangan. Hari ini, perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam antara pizza, pemrosesan klaim asuransi, atau menjual mainan mendapat keuntungan dari jenis sistem yang dipelopori oleh Ray Kroc. Sampai tingkat ketika operasi seperti ini menjaga pengendalian mutu, dan memelihara kepuasan pelanggan, keuntungan akan mengalir. Sebagai salesman mesin susu kocok, Raymond Kroc secara rutin mengunjungi kliennya. Tetapi ketika salesman berumur lima puluh dua tahun ini pergi dari rumahnya dekat Chicago ke California selatan untuk menemui dua kliennya yang terbesar, hasilnya sama sekali bukan hal rutin. Maurice dan Richard McDonald meninggalkan New Hampshire pada tahun 1930, berusaha mencari peruntungan di Hollywood. Karena tidak bisa mendapatkan hasil besar di Tinseltown, kakak beradik ini akhirnya menjadi pemilik restoran drive-in di San Bernardino, kota kecil berdebu sejauh lima puluh lima mil di sebelah timur Los Angeles. Sementara kebanyakan restoran membeli satu atau dua Prince Castle Multimixer, yang bisa mencampur lima gelas susu kocok sekaligus, McDonald bersaudara membeli delapan buah. Dan Kroc ingin tahu jenis operasi apa yang membutuhkan kemampuan membuat empat puluh gelas susu kocok pada saat saat yang bersamaan. Maka dia pergi ke San Bernardino, dan apa yang dilihatnya di sana mengubah kehidupannya. Kroc berdiri di keteduhan dua gerbang lengkung keemasan restoran yang gemerlapan, yang menerangi langit di senja kala, dan melihat antrian orang-orang yang berkelok-kelok seperti ular di luar restoran yang berbentuk segi delapan. Melalui dinding bangunan yang selurunya terbuat dari kaca, dia memandangi para karyawan pria, yang memakai topi kertas dan seragam putih, sibuk di restoran yang sangat bersih, menyajikan burger dalam piring, kentang goreng dan susu kocok kepada keluarga-keluarga kelas pekerja yang berdatangan naik mobil. “Sesuatu pasti sedang terjadi di sini, saya mengatakan kepada diri sendiri,” Kroc kemudian menulis dalam otobiografinya, Grinding It Out. “Ini pasti operasi perdagangan paling menakjubkan yang pernah saya lihat.” Tidak seperti begitu banyak operasi pelayanan makanan yang pernah ditemui oleh Krock, tempat ini mendengung seperti mesin yang ditun-up dengan sempurna. Sebagaimana Forbes menyatakannya, “singkatnya, kakak-beradik ini mendatangkan efisiensi kepada bisnis yang cepat.” Mereka menawarkan menu sembilan jenis makanan – burger, kentang goreng, susu kocok, dan pai – menyingkirkan tempat duduk, serta menggunakan alat makan kertas dan bukannya kaca atau porselen. Mereka juga merancang jalur perakitan kasaran sehingga mereka bisa melayani pesanan dalam waktu kurang dari enam puluh detik. Kroc seketika tahu bahwa dia telah melihat masa depan. “Malam itu dalam kamar motel saya, saya berpikir keras tentang apa yang saya lihat siang harinyal. Bayangan restoran McDoland’s yang tersebar di sekitar perempatan jalan di seluruh negara berpawai melalui otak saya.”

Dengan persetujuan di tangan, Kroc mulai memenuhi bayangannya tentang restoran McDonald’s yang meledak dari pantai ke pantai. Dia memulai dengan membangun mata rantai pertama kongsi restoran ini – sebuah model eksperimewntal di Des Plaines, illinois, di luar kota Chicago, yang bersifatkan harga rendah yang sama, demikian pula menu yang terbatas, dan pelayanan cepat seperti di restoran San Bernardino. Restoran yang dibuka pada tanggal 15 April 1955 ini mencapai penjualan yang terhormat sebesar $366,12 dengan cepat memasukkan keuntungan. Kroc mengawasi restoran ini dengan waspada seperti seorang ibu baru, secara pribadi memimpin kegiatan dapur dan mengorek sisa permen karet dari pelataran parkir dengan pisau raut. Bagi Kroc, meniru satu kedai tunggal kakak-beradik McDonald baru permulaannya. Supaya bisa membangun kongsi restoran, Kroc tahu bahwa dia harus memberlakukan disiplin atas industri restoran yang dikelola secara longgar. Dan itu berarti menyempurnakan prosedur operasi yang distandarkan dalam proses yang bisa ditiru. Empat puluh tahun sebelumnya, Henry Ford sudah menyadari bahwa produksi masal mobil memerlukan perkawinan antara presisi bagian-bagian mobil dan proses perakitan yang efisien. Wawan Kroc adalah menerapkan disiplin yang sama pada pembuatan sandwich. Dengan menggunakan gagasan bahwa “ada ilmu untuk membuat dan menyajikan hamburger,” Kroc memberikan kepada kepingan daging sapi gilingnya spesifikasi yang tepat – kandungan lemak: di bawah 19 persen; berat: 1,6 ons: garis tengah: 3,875 inci; bawang: ¼ ons . Kroc bahkan membangun sebuah laboratorium di pinggiran kota Chicago untuk merancang metode pembuatan kentang goreng yang sempurna pada akhir tahun 1950-an. Bukannya sekedar memasok pembeli franchise dengan rumus susu kocok dan eskrim, Kroc ingin menjual kepada mitra barunya satu sistem operasi. Dengan lain perkataan, dia membuat cap satu pelayanan. Dan ini sarana revolusioner yang akan digunakan oleh McDonald’s untuk menciptakan kongsi restoran yang di dalamnya satu restoran di Delaware dan satu restoran di Nevada akan menyajikan burger yang tepat sama ukuran dan mutunya, masing-masing berisi potongan acar yang sama, setiap burger disajikan dalam talam yang serupa bersama kentang goreng yang dimasak dengan lamanya waktu yang sama. Sebagaimana yang diingat oleh Kroc, “Kesempurnaan sulit sekali dicapai, dan kesempurnaanlah yang saya inginkan dalam McDonald’s. Segala hal lainnya sekunder bagi saya.” Tetapi tuntutan yang serba tepat melayani satu tujuan strategis. “Tujuan kami, tentu saja, adalah memastikan bisnis yang berulang berdasarkan reputasi sistem dan bukannya mutu satu restoran atau operator tunggal,” kata Kroc. Walaupun franchise McDonald’s bertumbuhan dimana-mana di seluruh daerah di Barat Tengah dan Barat seperti bunga liar setelah hujan musim semi, keberhasilan perusahaan rupanya berumur pendek. Sementara persetujuan asli yang dijalin dengan kakak-beradik McDonalds menyebabkan Kroc menyayangi pembeli franchise yang paling awal, ini juga menyebabkan perusahaan yang baru lahir ini langsung menuju kemungkinan bangkrut. Selama tahun 1960, ketika kongsi restoran ini mengeruk uang $75 juta dalam penjualan, penghasilan McDonald’s hanya $159.000. “Singkatnya, konsep Kroc untuk membangun McDonald’s, John Love. Dan rumah kartu impian Kroc mulai runtuh di bawah bobotnya sendiri. Sementara terbenam dalam utang dan tanpa pertumbuhan keuntungan yang bisa dibayangkan, Kroc menghadapi satu dilema yang klasik. Dia tidak mampu memperluas usaha. Dan dia tidak bisa tetap terapung. Untunglah, Harry Sonnenborn menemukan pemecahan. Dia berpikir McDonald’s harus mendapatkan uang dengan menyewa atau membeli lokasi yang akan dijadikan kedai dan kemudian menyewakannya kembali kepada pembeli franchise mula-mula dengan peningkatan harga 20 persen, dan kemudian 40 persen. Di bawah rencana ini, McDonald’s akan mencari lokasi yang sesuai dan menandatangani perjanjian sewa dengan bunga yang ditentukan. Strategi real estate pas sekali dengan tujuan penguasaan Kroc yang lebih besar. Bukannya menjual franchise geografis sebagai selubung, yang akan memberikan kepada pemegangnya hak untuk membangun sebanyak-banyaknya atau sesedikit-sedikitnya kedai sekehendak hatinya disuatu kawasan tertentu, Kroc hanya menjual franchise individual, dengan biaya rendah $950. Ini mematikan bahwa operator yang tidak bersedia bermain mengikuti aturannya hanya bisa membuka tidak lebih dari satu saluran. Setelah menyerahkan urusan keuangan yang stabil ke tangan Harry Sonnenborn yang ahli, Kroc mulai memperluas dan memprofesionalkan kerajaan industri yang sedang tumbuh ini. Di bawah konsepsinya yang baru, setiap pembeli franchise dan operator seperti seorang manajer pabrik. Karena mengetahui bahwa ukuran bagi kompleks industri yang maju adalah manajemen profesional, pada tahun 1961 Kroc meluncurkan satu program latihan-di restoran baru di Elk Grove Village, Illinoiss. Di sana, kelompok pelaksana melatih pembeli franchise dan operator dalam metode ilmiah mengelola McDonald’s yang sukses dan melatih mereka dalam ajaran kroc tentang Mutu, Pelayanan, Kebersihan dan Nilai. “Saya menaruh hamburger pada jalur perakitan,” Kroc suka mengatakan. Hamburger juga berisi laboratorium penelitian dan pengembangan untuk mengembangkan mekanisme memasak, membekukan, menyimpan, dan menyajikan. Di mana pun juga tidak ada dikotomi antara pengendalian pusat dan otonomi operasi yang lebih kentara daripada dalam iklan. Pada hari Natal akhir tahun 1950-an, Turner dan para manajer lainnya bisa berkeliling Chicago Loop dengan “Kereta Sinterklas,” sebuah truk eskrim yang diubah menjadi restoran drive-in McDonal’s yang beroda. Namun kendati sangat menyukai cara menjajakan barang dagangan model kini ini, McDonald’s tidak mempunyai strategi periklanan untuk seluruh perusahaan. Sebaliknya, ketika operator Minneapolis Jim Zein melihat penjualannya meledak pada tahun 1959 setelah memasang iklan radio, Kroc mendorong para operator untuk memanfaatkan gelombang udara dengan kampanye mereka sendiri. Iklan yang sukses membantu penggalakan pertumbuhan yang lebih besar. Dan pada tahun 1965, dengan 710 restoran McDonald’s tersebar dalam empat puluh empat negara bagian, $171 juta dalam penjualan, dan neraca yang relatif mantap, akhirnya McDonald’s mekar sepenuhnya. Perusahaan ini go public pada tanggal 15 April, tepat sepuluh tahun sampai ke harinya setelah Kroc membuka kedai Des Plaines, menjual 300.000 saham dengan harga per lembar $22,50. Banyak saham ini yang ditawarkan oleh Kroc, yang mengeruk uang $3 juta dalam penjualan. Kroc mengerahkan uang tunai ini untuk memperluas perusahaan dan melawan pesaing yang dengan cepat menyebar di mana-mana, sebab keberhasilan perusahaan telah melahirkan banyak imitasi yang berusaha memanfaatkan industrialisasi fast food yang semakin meningkat. Melalui pertumbuhan yang pesat dan iklan yang meluas, McDonald’s pada awal tahun 1970-an menjadi kongsi restoran fast food yang terbesar di seluruh negara dan sifat yang mudah dikenali dari lansekap budaya Amerika. Dan penguasa tertinggi McDonaldland, Ray Kroc, menjadi seorang tokoh yang bertingkat nasional. Pada tahun 1972, ketika lebih dari 2.200 saluran McDonald’s mengeruk penjualan $1 milyar, kroc menerima hadiah Horatio Alger dari Norman Vincent Peale. Sementara nilai saham pemilikannya meningkat menjadi kira-kira $500 juta. Sementara produk McDonald’s menjadi makanan pokok Amerika, hal ini membangkitkan keinginan menyelidiki wartawan dan politikus pembaharuan yang suka mencari-cari kejelekan, raksasa industri profil tinggi Ray Kroc juga menarik perhatian dari banyak pihak. Sementara produk McDonald’s menjadi makanan pokok Amerika, hal ini membangkitkan sikap tinggi hati kaum elit industri makanan. Mimi Sheraton dari New york magazine menyatakan: “Makanan McDonald’s mengerikan secara tidak ketulungan, tanpa keindahan apa pun.” Para politikus juga memperhatikan. Pada tahun 1974, ketika nilai pasar perusahaan ini melampaui nilai U.S. Steel yang maju dengan lambat, Senator Lloyd Bentsen mengeluh: “Ada sesuatu yang tidak beres dengan ekonomi kita kalau pasar saham lebih banyak dalam hamburger dan lebih sedikit dalam baja.” Banyak analis yang memandang pertumbuhan McDonald’s yang pesat sebagai hal yang tidak akan bisa dipertahankan. Tetapi Kroc merasa yakin bahwa perusahaan perlu terus berkembang supaya bisa bertahan hidup. “Saya tidak percaya dengan kejenuhan,” dia berkata. “Kami berpikir dan bicara dalam tingkat seluruh dunia.” Kroc membayangkan sebuah dunia yang di dalamnya 12.000 pasang Gerbang Lengkung Keemasan akan berdiri sebagai pos luar sebuah kerajaan perdagangan yang perkasa. Mendirikan pangkalan di ibu kota negara-negara Eropa baru permulaannya. Dengan berlalunya waktu sepuluh tahun, seribu restoran yang dibuka oleh perusahaan di luar negeri menggalakkan 27 persen tingkat pertumbuhan tahunan. Kongsi restoran ini begitu universal dikenal sebagai lambang usaha Amerika dan berpengaruh, sehingga ketika gerilyawan Marxis meledakkan sebuah restoran McDonald’s di San Salvador pada tahun 1979, mereka menyatakan bahwa tindakan teroris ini sebuah pukulan mematikan terhadap “imperialis Amerika.”

“Walaupun McDonald’s mencapai sukes, dan kekayaan pribadinya mencapai $340 juta, dia selalu khawatir,” Forbes menulis pada tahun 1975, “Kalau Kroc bepergian, dia bersikeras menyuruh sopirnya membawanya paling sedikit ke enam restoran McDonald’s untuk melakukan inspeksi kejutan.”. Walaupun dia membunuh persaingan, persaingan tidak membunuh Ray Kroc. Dia meninggal dunia dalam usia lanjut pada bulan Januari 1984, pada umur delapan puluh satu tahun, tepat sepuluh bulan sebelum McDonald’s menjual hamburger yang ke-50 milyar.

Read more »

MATSUSHITA KONOSUKE

Dari beberapa nama tokoh Jepang yang berhasil membangun perekonomian Jepang, nama Matsushita Konosuke termasuk di dalam kelompok nama tersebut. Matsushita berhasil membangun kerajaan industrinya hingga mencapai tujuh ratus sembilan puluh lima perusahaan dengan jumlah karyawan sebanyak seratus lima puluh ribu orang. Setelah sukses, Matsushita menulis beberapa buah buku dan majalah yang berperan dalam menyebarkan gagasan-gagasannya untuk dapat dipahami oleh masyarakat Jepang. Ia juga mengumpulkan pemuda-pemudi Jepang yang berbakat untuk dididik dan dipersiapkan sebagai generasi penerus yang siap memimpin Jepang di masa datang.

Matsushita Konosuke dilahirkan pad tahun 1894 di Wakayama, Wilayah Barat Jepang. Sebagai seorang anak bungsu dari keluarga petani tuan tanah selama empat puluh generasi, masa muda Konosuke dapat dilalui dengan baik. Kebahagiaan ini tidak dapat dinikmati lebih lama oleh Konosuke karena ayahnya menderita rugi dalam sebuah usaha spekulasi beras. Kerugian ini mengakibatkan ayahnya menjual semua harta bendanya. Konosuke lalu meninggalkan bangku pendidikan tanpa menyelesaikan bangku pendidikan dasar. Ayahnya lalu membuka sebuah toko alas kaki kayu dan usaha ini berkembang dengan lambat. Untuk mempercepat waktu dalam mengembangkan usaha, kembali ayah Konosuke bermain spekulasi beras, dan gagal lagi. Selanjutnya ayahnya pergi ke Osaka dan bekerja sebagai buruh. Setelah menderita keugian terus-menerus, saudara-saudara Konosuke mulai meninggal satu persatu karena TBC. Dalam keadaan krisis tersebut, surat ayahnya datang yang memberitahukan bahwa di Osaka ada sebuah keluarga yang membutuhkan seorang tenaga pembantu yang masih muda. Pada usia sembilan tahun, Konosuke memulai perjalannya yang pertama menuju Osaka dengan kereta api. Perjalanan itu pada tanggal 23 November 1904 pada saat perang Rusia Jepang sedang berkecamuk dengan dahsyat. Ia sampai di Osaka dan mendapatkan pekerjaan yang diberitahukan ayahnya, yaitu pekerjaan merawat anak majikannya dengan gaji 10 sen per bulan yang dibayar dalam waktu dua kali setiap bulan. Konosuke mulai memperlihatkan bakatnya yang rajin dan penuh tanggung jawab terhadap pekerjaannya. Hal ini menjadikan majikannya sangat menyukainya. Tidak bulan bekerja, Konosuke akhirnya berhenti dari pekerjaan merawat bayi, tetapi majikannya membantu Konosuke untuk mendapatkan pekerjaan baru karena menilai Konosuke sebagai seorang pekerja yang baik.

Akhirnya ia bekerja di pedagang sepeda, Dodai Shoten, di Senba, Osaka. Ia bekerja keras untuk membersihkan rumah dan barang dagangan dan mulai mempelajari cara mengelola usaha itu dan memperbaiki sepeda yang rusak. Para pelanggan juga sering memintanya untuk membelikan sebungkus rokok sambil menunggu sepedanya diperbaiki. Konosuke sadar, bahwa setiap membeli 20 bungkus rokok, ia mendapat sebungkus rokok gratis. Ia mulai terkenal di antara para pelanggan karena kecerdikan dan sifat ramahnya. Suatu hari, seorang pelanggan menanyakan prosedur pembelian sepeda. Karena majikannya sedang pergi, Konosuke lalu mengunjungi calon pembeli itu. Calon pembeli itu bersedia membeli sebuah sepeda bila diberi rabat sebesar sepuluh persen. Ketika Konosuke menyampaikan kepada majikannya, majikannya hanya bisa memberi rabat sebesar lima persen. Konosuke berusaha membujuk majikannya dengan berbagai cara, tetapi tidak berhasil. Ketika Konosuke memberitahukan kepada calon pembeli tadi dan menceritakan upaya yang dilakukannya dalam membujuk majikannya, pembeli tadi akhirnya bersedia membeli sepeda dengan rabat lima persen dan menyatakan kesediaan sebagai pelanggan selama Konosuke tetap bekerja di toko sepeda itu. Belajar dari pengalaman tersebut Konosuke menyadari sepenuhnya akan pentingnya bekerja keras dan sunguh-sungguh dalam berusaha.

Suatu saat, Konosuke menemukan seorang karyawan yang tidak jujur. Ia lalu memberitahukan hal itu kepada majikannya dan meminta karyawan tersebut agar dipecat, tetapi majikannya tidak setuju. Konosuke lalu mengancam akan mengundurkan diri bila karyawan tersebut tidak dipecat. Majikannya akhirnya menyetujui permintaan Konosuke. Konosuke berpendapat bahwa kejujuran sangat penting dalam bekerja.

Konosuke mulai tertarik pada kereta api listrik ketika trem listrik muncul pertama kali di Osaka. Tertarik akan trem listrik, Konosuke lalu bekerja di Osaka Electric Light Company sejak Oktober 1910, dengan tujuan utama untuk belajar mengenai kelistrikan. Ia bekerja pada pertama kali pada usia 16 tahun sebagai pembantu mandor yang mengatasi perbaikan kabel. Dua tahun bekerja, Konosuke memutuskan untuk sekolah pada Kansai School of Commerce and Industri, sebuah sekolah yang buka pada malam hari di Osaka. Tahap persiapan dapat diselesaikan dengan baik dalam waktu satu tahun. Untuk tingkat selanjutnya tahap listrik, Konosuke tidak dapat melanjutkan lagi karena mendapat kesulitan dalam masalah bahasa.

Usia dua puluh tahun, Konosuke memutuskan untuk menikah dan dua tahun kemudian ia diangkat menjadi penguji para mandor. Setelah bekerja selama tujuh tahun di Osaka Electric Light Company, Konosuke merasa telah memiliki pengetahuan yang memadai dalam masalah listrik dan memutuskan untuk keluar. Ia keluar pada usia 22 tahun dan dengan tabungan sebesar ¥ 20 di tambah dengan ¥ 42 dari pesangonnya. Dengan modal ¥ 62, Konosuke bermaksud untuk membuka usaha baru. Bermodalkan pengalaman memodifikasi barang, yaitu sarang lampu pijar, ia membuka usahanya. Konosuke kesulitan dalam memasarkan produksinya dan keuangannya mulai menipis. Pada saat kritis, nasib baik menyertainya ketika ia mendapat pesanan 1000 insulator kipas angin listrik. Selanjutnya, pelanggan tersebut memesan 20.000 sampai 30.000 insulator bila Konosuke mampu mengirimkan 1000 insultor sebelum akhir tahun. Konosuke lalu bekerja keras dibantu oleh iparnya. Setelah dibantu oleh beberapa sub-kontraktor lainnya, tepat pada tanggal 31 Desember, Konosuke berhasil mengirimkan insultor kipas angin listrik itu dan mendapatkan ¥ 160 sebagai imbalannya.

Dari untung yang diperoleh, Konosuke lalu menyewa gedung di jantung kota Osaka sebagai kantor pertama Matsushita Electric Manufacturing Company. Produk selanjutnya adalah kombinasi steker dengan harga 30% lebih murah dari saingannya. Produk ini segera habis diserbu pembeli. Dalam waktu dua tahun, Konosuke telah mampu memakai 30 orang karyawan. Mereka dididik untuk memproduksi peralatan listrik. Saat itu terdapat kecenderungan untuk tidak memberikan pendidikan kepada karyawan karena dipandang karyawan tersebut dapat keluar dan mendirikan perusahaan tandingan jika sudah pintar. Tetapi Konosuke berpandangan lain, ia menganggap karywan yang pandai akan mampu menghasilkan produk yang bermutu. Keyakinan ini diambil dari ajaran Bushido yang menyatakan bahwa kita tidak boleh menyerang orang yang tidak bersenjata.

Produk berikutnya adalah sebuah steker berujung dua, dan produk ini juga sangat laju di pasaran karena harga lebih murah dan kualitas yang terjamin. Untuk memperlancar usahanya, konosuke mengaktifkan sub-kontraktor dan meperluas jaringannya. Pada usia 27 tahun, Konosuke telah mampu membeli sebidang tanah dan memajukan usahanya tanpa pernah meminjam uang. Selanjutnya ia memproduksi batu baterai berbentuk lonjong untuk lampu sepeda. Ia lalu menghubungi pedagang sepeda eceran dan grosir untuk membangun jaringan penjualan. Selama tiga tahun ia membangun jaringan ini dan setiap bulan ia melakukan perjalanan dari Osaka ke Tokyo untuk mengunjungi para penyalurnya. Popularitasnya mulai berkembang dan para penyalur selalu menanti kedatangan Konosuke.

Harga jual yang ditetapkan oleh konosuke adalah sangat wajar dan konosuke selalu berhati-hati dalam menentukan harga. Konosuke sangat konsisten dengan harga yang ditentukannya dan tidak pernah memberlakukan rabat. Kepada para penyalurnya ia menekankan bahwa mereka masih tetap untung walaupun menjual dengan harga yang lebih murah. Tahun 1927 Konosuke memproduksi lampu sepeda berbentuk segi empat dengan merek National. Setelah yakin akan produksinya yang baru, Konosuke mencoba mengiklankannya dengan cara lain, Konosuke tidak menyukai cara iklan melalui media massa. Ia lalu memberikan secara gratis 10.000 lampu kepada para konsumen. Permasalahan timbul karena Konosuke hanya memproduksi kerangka luar dan tidak membuat batu baterai yang berfungsi sebagai sumber tenaga. Ia lalu meminta 10.000 buah batu baterai untuk melancarkan promosinya. Tetapi perusahaan tersebut menolak. Setelah membujuk beberapa kali tetap tidak berhasil. Konosuke teringat akan strategi “take and give”. Konosuke lalu bersedia memesan 20.000 batu baterai setiap tahun bila ia diberi contoh 10.000 secara gratis. Konosuke lalu memulai promosinya, dan dampak yang terjadi adalah Konosuke mampu menyalurkan 470.000 lampu selama satu tahun. Keuntungan besar diperoleh oleh Konosuke dari perusahaan batu baterai dan peristiwa ini terkenal sebagai legenda matsushita. Bakat utama yang menentukan keunggulan Konosuke adalah kemampuannya dalam mengorganisir jaringan sub kontraktor, memproduksi barang yang dihasilkan laba berlipat dan dapat dengan cepat memproduksi barang baru sebagai pengganti barang yang lama. Ia sangat menghormati orangtuanya dan berusha keras memenuhi pesan ayahnya yang meninggal ketika Konosuke berusia 10 tahun. Kemampuan utama yang paling mendukung usahanya adalah kelihaiannya dalam meramalkan penjualan dan keuntungan yang akan diperoleh. Kemampuannya dalam meramalkan daya tampung pasar jarang meleset.

Perang Dunia terjadi dan perusahaan Konosuke tetap berjalan tetapi dengan produk yang berbeda. Konosuke memproduksi suku cadang bagi keperluan kapal laut dan kapal terbang bagi Angkatan Perang Kerajaan Jepang. Setelah perang usai, pengaruh Konosuke dalam Kamar Dagang Osaka mulai dihapus karena keterlibatannya dalam pembuatan suku cadang untuk perang. Konosuke mencoba untuk membela diri dengan mengatakan bahwa keterlibatannya karena dipaksa oleh Angkatan Perang Kerajaan. Pembelaannya gagal dan Konosuke dilarang melakukan bisnis karena ia terliat dalam memproduksi amunisi untuk perang. 40 buah perusahaan Konosuke yang terlibat dalam perang segera dibubarkan dan Konosuke hanya dapat melakukan kontrol secara tidak langsung terhadap sisa perusahaannya karena tidak dapat memegang jabatan resmi. Atas usaha Konosuke dalam membantu untuk membentuk serikat buruh, tahun 1949 sanksi terhadap Konosuke dihapus dan ia diperbolehkan untuk melakukan bisnis kembali. Setahun kemudian, Perang Korea pecah dan Konosuke mendapat pesanan dari Angkatan Perang Amerika sebesar ¥ 400 juta. Modal baru segera diperoleh untuk menggerakkan usahanya. Tahun 50-an, Konosuke melakukan perjalanan keliling Eropa dan Amerika untuk mempelajari peluang usaha di wilayah tersebut. Hasil dari perjalannya itu adalah sebuah keputusan untuk melakukan kerja sama dengan Philip’s dari Belanda. Kerja sama dilakukan dengan modal awal sebesar ¥ 600 juta dan Philip’s memberikan modal sebesar 30% dan meminta bayaran sebesar 7% atas pengetahuan tehnik mereka. Konosuke merundingkan angka-angka tersebut dan akhirnya berhasil menekan sampai 5%. Selanjutnya ia meminta nilai sebesar 3% atas posisi penasehat pada perusahaan patungan ini. Pada awalnya Philip’s terkejut atas Konosuke, akan tetapi akhirnya mereka setuju karena atas pemintaan Konusuke, akan tetapi akhirnya mereka setuju karena kelihaian Konosuke dalam berunding. Strategi Konosuke akhirnya dapat menekan biaya kemampuan tehnik hanya tinggal 2%.

Akhirnya berdiri perusahaan patungan yang merupakan cikal bakal perusahaan Matsushita Electronics Company yang kemudian hari berkembang menjadi industri raksasa. Produksi awal dimulai dengan bola lampu, lampu tabung hampa, lampu neon dan transistor radio di Jepang. Perusahaan ini dapat memenuhi kebutuhan pasar dalam negeri dan keuntungan yang diperoleh sangat besar. Kerja sama ini berakhir pada tahun 1967 dan kedua perusahaan mendapatkan honor royalty masing-masing sebesar 2,5%. Sebagai seorang pionir. Konosuke menuntut seorang pimpinan untuk lebih bekerja keras. Ia menuntut seorang pimpinan untuk datang lebih awal dari bawahannya dan pulang paling akhir. Jepang tidak memiliki sumber daya alam dan sedikit terhambat dalam memulai industrialisasinya, maka tidak ada alasan untuk tidak bekerja keras jika ingin maju menyaingi negara Eropa dan Amerika, demikian ia menekankan kepada para karyawannya.

Konosuke adalah orang yang konsisten dalam memegang prinsip bisnisnya. Salah satu jaringan supermarket yang menyalurkian produk Matsushita Electronics Company, Daiel, pada tahun 1979 memiliki pangsa pasar terbesar di Jepang. Ketika mereka menjual peralatan elektronik Matsushita dengan memberikan rabat, Konosuke marah besar dan menghentikan hubungan bisnis dengan Daiel tanpa menghiraukan kekuatan jaringan pemasaran Daiei. Seorang pedagang eceran yang menjual barang Matsushita meminta kepada grosir untuk mendapatkan sebuah lukisan cat air yang ditandatangai oleh Konosuke. Pedagang kecil itu bersedia membeli sepuluh buah air conditioner bila ia mendapatkan lukisan tersebut. Mendengar permintaan itu, Konosuke menyempatkan diri untuk memenuhi permintaan pedagang eceran tersebut. Di sini terlihat kesungguhan dari Konosuke dalam melakukan usaha sampai ia bersedia memperhatikan hal yang sangat sepele.

Tahun 1975, jumlah pengangguran di Jepang mencapai satu juta orang, angka tertinggi sesudah perang. Konosuke mengatasi masalah ini dengan menerapkan sistem kerja setengah hari. Ia juga membekukan kenaikan gaji bagi manajemen menengah. Pada tahun ini ekonomi Jepang mengalami kemerosotan dan produk elektronik tidak ada yang meminta. Konosuke dengan lihai mengadakan pameran di Moskow untuk membuka jaringan pemasaran di negara komunis ini. Strategi ini dapat menyelamatkan tingkat penjualan Mitsushita. Dengan teratur dan terencana Konosuke membangun jaringan pemasaran ke luar negeri. Juni 1975, North European National Service Co muncul untuk mendukung pemasaran matsushita di daerah tersebut. Untuk pasar Amerika, Konosuke memusatkan bisnis pemasarannnya di New Jersey. Untuk kepentingan pemasaran ini, matsushita menjual obligasi sebesar US$ 100 juta. Matsushita USA lalu membangun perusahaan presisi di Filipina dan diikuti oleh pembentukan Quasar Electrik Company.

Tahun 1977, Konosuke memilih Toshihiko yamashita sebagai penggantinya untuk jabatan presiden dan Masabru Matsushita sebagai ketua Boards of Trustees, sedangkan Konosuke menjabat sebagai penasehat perusahaan. Konosuke telah mampu membangun sebuah industri yang besar dengan bermodalkan kemauan keras dan pengalaman. Seperti layaknya pengusaha lainnya, Konosuke selalu bekerja keras dan berusaha untuk tetap konsisten dengan filosofi bisnisnya, dan itu merupakan salah satu faktor keberhasilannya di samping banyak faktor lainnya. Tidak seperti kebanyakan pengusaha lainnya yang memiliki jenjang pendidikan formal yang tinggi, Konosuke dapat sukses walaupun ia tidak pernah menyelesaikan pendidikannya. Suksesnya karena kerja keras.

Read more »

JACK WELCH

REVOLUSIONER BISNIS GENERAL ELECTRIC

Satu hari yang sangat indah untuk main golf. Pada musim semi yang indah itu, tidak ada awan di langit di Martha’s Vineyard. Dua orang laki-laki mengitari ruang manicure (perawatan tangan dan kuku), di bawah siraman matahari sambil bercakap-cakap. Mereka tampak begitu bahagia dapat bebas dari kantor mereka, jauh dari berbagai rutinitas yang melelahkan. Bukan hanya udara segar dan matahari yang membantu mereka melupakan berbagai kecemasan, tetapi juga kemenangan yang memuaskan melawan pasangan pemain golf lainnya. Mereka orang-orang yang membenci kekalahan-dalam hal apapun. Sepintas, tampaknya tidak ada yang luar biasa; dua orang setengah baya keluar bersama. Yang satu cukup tinggi dengan rambut abu-abu dan agak gemuk; sementara yang lainnya sedikit lebih pendek dan tampak satu decade lebih tua. Mungkin mereka teman atau kolega, atau mungkin sepasang salesman bermain hookey selepas kerja. Tetapi bagi mereka yang cermat, apa yang mereka lihat lebih dari sesuatu yang biasa. Dua orang laki-laki berotot berpakaian rapi berdiri dengan anehnya, sambil berbicara pelan melalui walkie talkie. Mereka tampak aneh di lapangan rumput yang hijau itu, seperti aktor yang main di film yang salah. Tetapi kehadiran mereka jelas-jelas mengindifikasikan bahwa pertandingan golf itu bukan sekadar pertandingan biasa. Sebenarnya, duo itu sangat berpengaruh di bumi ini. Laki-laki yang lebih tua adalah John Francis Welch jr., pimpinan dan CEO General Electric. Sedangkan yang berbadan lebih besar adalah William Jefferson Clinton, presiden AS ke-40. Golf adalah olah raga kesukaan Welch. Pada bulan Mei 1995, Welch mengalami operasi jantung dan segera sembuh. Sekarang, ia banyak kehilangan kesempatan yang ia peroleh, seringkali dalam sehari hanya bermain 36 hole. (Pada musim semi tahun 1996, ia mengantongi 70 hole untuk pertama kalinya; dengan 69 hole ia memenangi kejuaraan klubnya di Sankaty Head health Club di Nantucket.) Sekalipun Welch dan Clinton telah menyelesaikan 18 hole, mereka sepakat untuk bermain lagi. Saat bersantai dan saat yang penuh kebebasan merupakan saat langkah bagi mereka. Mereka belum siap untuk mengakhiri saat-saat seperti itu. Mereka berharap hari ini tidak berakhir. Lawan main mereka adalah Ben Heineman, Jr., penasihat General Electric, dan pengacara Vernon Jordan, salah satu teman terdekat Clinton. Senang melihat Welch dan sang presiden bekerja sama dengan sangat baik, Heineman diam-diam memuji dirinya karena telah mengusulkan kepada Jordan agar mereka berdua, yang sama-sama sedang belibur di Vineyard, bermain bersama dalam satu tim golf. Mereka berempat menyelesaikan sembilan hole lagi. Kali ini, Welch dan Clinton kalah, tetapi kekalahan itu pun tidak mengurangi kebahagiaan mereka pada hari ini. Mereka siap melanjutkan permainan, tetapi Heineman harus mengejar ferry, karena itu akhirnya mereka menyelesaikan permainan. Dua hari kemudian gambar Wech dan Clinton yang sedang santai dan tersenyum dengan tongkat golf mereka, muncul di New York Times.

Walch memiliki banyak alasan untuk tersenyum. Dia pimpinan perusahaan yang paling berharga di muka bumi ini, eksekutif bisnis yang paling luar biasa dan mengagumkan di Amerika Serikat. Memang benar, media lebih memperhatikan Bill Gates (Microsoft) dan Andy Groves (Intel), tetapi Jack Welch tidak peduli siapa yang menjadi bintang panggung. Pada kenyataannya, Welch merupakan pimpinan eksekutif yang paling sukses di Amerika; dia tidak membutuhkan validasi dari Koran ataupun majalah untuk apa yang telah dia raih. Gates, Grove dan perusahaan mereka mungkin memang lebih cemerlang tetapi Welch memimpin sebuah bisnis yang mempunyai sedikit pesaing dalam ukuran dan tidak satupun yang bermasalah. Sekalipun Welch tidak mengakuinya, Welch sangat bangga dengan fakta bawa setiap pesaing cemburu pada General Electric. Sekalipun Welch memiliki banyak hal yang dapat dibanggakan, dia bukan jenis orang yang suka menyombongkan diri. Adakah orang lain, yang telah demikian sukses dalam dunia bisnis, akan mengatakan seperti dikatakannya apda bulan Desember 1977, “Saya tidak cukup puas dengan kondisi kami saat ini.” Tidak sadarkah dia bahwa dia telah meningkatkan kinerja General Electric dan mengubahnya menjadi perusahaan yang paling dinamis di AS? Apakah ini hanya sekadar wujud dari kerendahan-hati? Sama sekali bukan. Yang dia maksud adalah sebagai berikut: Saya tidak dapat puas dengan apa yang telah saya dapatkan. Jika saya puas dengan yang telah saya raih, saya mati!

Pada awal musim panas, General Electric menduduki peringkat pertama dari daftar 100 Perusahaan Top di Business Week berdasarkan Nilai Pasar untuk yang kedua kalinya, dengan nilai pasar $198,08 milyar. Daftar tersebut bukan hanya daftar perusahaan-perusahaan Amerika, tetapi perusahaan-perusahaan di seluruh dinia. Peringkat kedua diduduki oleh Coca-cola ($169 milyar), NTT dari Jepang ($151 milyar), dan Microsoft Bill Gates ($148 milyar). General Electric, yang sejak tahun 1993 menduduki peringkat pertama dalam hal nilai pasar AS, pada 31 Desember 1997 memiliki nilai pasar sebesar $ 240milyar, $ 50 milyar lebih besar dari perusahaan kedua terbesar, Royal Dutch/Shell. Pada Maret 1998, nilai pasar General Electric meningkat menjadi $250 milyar. Lagi pula, ranking General Electric hampir menduduki puncak daftar perusahaan paling profitable di AS. Laba kuartal pertama tahun 1996 mencapai $1,67 milyar, lebih besar dari laga General Electric selama tahun 1981 ($1,65 milyar), tahun saat Welch mengambil alih kepemimpinan General Electric. Laba General Electric kuartal ketiga adalah $2,01 milyar, jauh lebih besar dari perusahaan-perusahaan Amerika, seperti Exxon ($1,82 milyar) dan Intel ($1,574 milyar). Tahun 1996 merupakan tahun yang terbaik bagi General Electric. Pendapatan General Electric naik sampai $79,2 milyar, 13 persen lebih tinggi dibandingkan pendapatan tahun lalu. Laba tahun 1996 mencapai $7,28 milyar, 11 persen lebih tinggi dibandingkan laba tahun lalu. Kembali bekerja pada bulan September, Welch dengan hati-hati memonitor inisiatif terbarunya, satu program perusahaan yang dirancang untuk meningkatkan kualitas proses dan produk General Electric dan menghemat milyaran dollar. Welch sangat bangga dengan inisiatif tersebut, bangga karena 270.000 karyawannya dengan antusias terlibat dalam program tersebut, bangga karena manfaat program ini jauh lebih besar dari yang dia duga. Dia tidak menanamkan konsep mengenai kualitas bisnis, tetapi jika kita mendengarkan apa yang dia katakan, kita akan berpikir bahwa dia memiliki konsep tentang kualitas bisnis. Jika Welch menyukai suatu ide, dia akan menerima ide tersebut seperti seorang pemuka agama menyebarkan yang diyakininya. Welch menyukai suatu ide, maka ide tersebut akan menjadi idenya. Pada akhir Oktober, Welch makan malam di Gedung Putih, sebagai tamu undangan pada acara makan malam kenegaraan untuk menyambut presiden Cina, Jiang Zemin. Ketika melihat kehadiran Welch di penerimaan tamu, Bill Clinton memperkenalkan Welch sebagai “guru golf favorit saya.” Clinton dan Welch menyukai tawa yang hangat. Mereka berdua diam-diam mengenang acara golf mereka pada Agustus lalu di Vineyard. Undangan presiden kepada pimpinan General Electrik untuk hadir di Gedung Putih bukan semata-mata karena sosial. Undangan tersebut merupakan cara Clinton untuk mengakui pertumbuhan peran General Electric di Cina; dan untuk memperkenalkan Welch sebagai salah seorang yang paling sukses-dan paling berkuasa. (Survai majalah Time pada bulan Juni 1996 memilih Welch sebagai orang keenam yang paling berpengaruh di AS, dan Clinton menduduki peringkat pertama).

Pada tanggal 19 November 1997, Welch mencapai usia 62 tahun, dan dengan tegas menyatakan bahwa tiga tahun lagi dia akan berhenti dari kepemimpinan General Electric. Bagaimana hal itu bisa terjadi ? Bagaimana bisa seorang laki-laki yang bermain golf dengan presiden, yang mengelola perusahaan paling kuat di dunia ini, dan yang tampak sangat sehat saat ini, akan keluar dari bisnis pada tahun 2000. Jawabannya terletak pada kebijakan General Electrik untuk menghentikan CEO pada saat mereka mencapai usia 65 tahun. Tetapi, setiap orang yang bertemu dengan Jack Welch pada musim gugur ini akan mengambil kesimpulan, hanya dengan melihat caranya berjalan dan mendengar nada suaranya, bahwa pimpinan General Electrik itu masih sangat segar, masih jauh dari saat untuk meninggalkan dunia bisnis. Sekalipun Welch telah menjalani operasi jantung dua tahun yang lalu, semangat CEO General Electric tersebut masih luar biasa. Ya, kerutan di wajahnya semakin banyak, dan sebagian rambutnya yang beruban menyatakan usianya yang sebenarnya. Akan tetapi, tubuhnya yang bidang dan berotot, dengan tinggi badan 1,9 m, dia maih tampak seperti dulu ketika masih menjadi pemain hoki. Jika kehidupan Jack Welch dibuat film, barangkali orang akan memilih aktor Hoolywood Robert Duvall sebagai pemain utama. Wajah Welch mengekspresikan berbagai karakter, wajah yang hangat, dan senyum kegirangan ketika dia mendengar apa yang dia suka, atau wajah yang marah dengan tatapan mata yang tajam ketika ada seseorang yang mengatakan hal-hal yang konyol (salah satu frase favorit Welch). Wajah kekanak-kanakan hampir-hampir tidak pernah muncul; hanya sesekali, biasanya ketika Welch sangat marah. Sekalipun Welch telah mengalami operasi jantung, ia tetap menghabiskan hari-harinya dengan bekerja di kantor, menelpon karyawannya, mengunjungi bisnis General Electric di seluruh dunia, duduk dengan analis keuangan, anggota dewan direksi, dan wartawan (termasuk pangarang buku ini). Dialah orang terakhir di kantor pusat General Electric, Fairfield, Connecticut, yang paling banyak dibicarakan untuk mengarahkan General Electric.

Pimpinan bisnis yang besar, menurut keyakinan Welch, harus memiliki energi yang besar. Lebih penting lagi, pimpinan bisnis yang besar harus mengetahui bagaimana menggunakan energi tersebut untuk membangkitkan energi orang lain. Seperti pembina tim sepak bola, Welch bergerak dari pertemuan ke pertemuan, menyampaikan pesar termasuk sekian banyak pesan-pesan yang lain, dan sebagian dari pesan-pesan tersebut telah menjadi merek dagang Welch: Bisnis itu simple, Jangan menjadikan bisnis terlalu rumit, Hadapilah kenyataan, Jangan takut terhadap perubahan, Berjuanglah melawan birokrasi, Manfaatkan pikiran karyawan Anda, Temukan mereka yang memiliki ide yang terbaik, dan aplikasikan ide tersebut

Read more »

Jerry Yang & David Filo

Yahoo! Bermula dari hobi mahasiswa yang berubah menjadi brand global yang telah merubah cara orang untuk berkomunikasi satu sama lain, mencari dan mendapatkan informasi dan membeli berbagai macam barang.

Dua pendiri dari Yahoo!, David Filo dan Jerry Yang, kandidat doctor bidang teknik elektro di Universitas Stanford, yang memulainya di trailer kampus pada bulan Februari 1994 sebagai jalan untuk tetap dalam ketertarikan pribadi mereka terhadap internet. Jauh sebelum mereka menghabiskan lebih banyak waktu dalam daftar jaringan favorit mereka dibanding dengan desertasi doctor mereka. Bagaimanapun juga daftar Jerry and David menjadi sangat panjang dan mereka mengklasifikasikan dalam bentuk kategori. Ketika kategori semakin panjang, mereka membuatnya menjadi subkategori… dan lahir konsep inti dibalik Yahoo!.

Web site dimulai sebagai "Jerry's Guide to the World Wide Web" tetapi juga menerima moniker baru dengan bantuan kamus. Nama Yahoo! merupakan akronim untuk "Yet Another Hierarchical Officious Oracle," tetapi Filo and Yang memilih nama yang mereka pilih karena mereka suka dengan definisi umum dari yahoo: "rude, unsophisticated, uncouth." Yahoo! Sendiri pertama kali dibuat di workstation mahasiswa Yang, "Akebono," ketika software dibuat di komputer Filo, "Konishiki" – keduanya nama pemain sumo yang melegenda.

Jerry dan David segera menemukan bahwa mereka tidak sendiri untuk menemukan web site yang sangat berguna. Jauh sebelum ratusan orang yang mengakses panduan mereka dari trailer di Stanford. Dengan dukungan kolega netter membuat usaha yang digulirkan semakin banyak peminat komunitas internet yang terlibat. Yahoo! Merayakan pertama kalinya jutaan klik per harinya pada tahun 1994, yaitu tak kurang dari 100 ribu macam pengunjung yang unik.

Berdasarkan tingkat lalulintas dan antusias penerimaan terhadap Yahoo! Telah diterima, para pendiri menyadari mereka mempunyai bisnis yang potensial di tangan mereka. Pada bulan Maret 1995, kerjasama bisnis dengan para pemilik lembaga modal ventura Silicon Valley. Mereka kemudian menjalin kerja sama dengan Sequoia Capital, perusahaan yang mempunyai reputasi dalam bidang investasi termasuk untuk Apple Komputer, Atari, Oracle dan Cisco Systems. Mereka setuju untuk mendanai Yahoo! Pada bulan April 1995 dengan investasi awal mendekati dua juta dolar.

Realisasi perusahaan baru mereka mempunyai pertumbuhan potensial yang cepat, Jerry dan David memulai untuk membuat tim manajemen. Mereka merekrut Tim Koogle, seorang veteran Motorola dan alumni dari jurusan teknik Stanford, sebagai chief executive officer dan Jeffrey Mallett, pendiri Novell's Divisi konsumen WordPerfect, sebagai chief operating officer. Mereka berhasil menyelamatkan perputaran pendanaan yang kedua pada tahun 1995 dari investor Reuters Ltd. dan Softbank. Yahoo! Diluncurkan dalam go public dengan sangat sukses pada bulan April 1996 dengan jumlah total 49 karyawan.

Saat ini, Yahoo! Inc. telah menjadi pemimpin komunikasi global lewat internet, komersil dan perusahaan media yang telah menjadi brand jasa jaringan lebih dari 232 juta individu setiap bulannya di dunia maya. Sebagai navigasi pertama secara online yang memandu dalam Web, www.yahoo.com adalah pemimpin pemandu dalam konteks lalulintas, periklanan, keperluan rumah tangga dan jangkauan pengguna bisnis. Yahoo! Adalah brand internet global pertama dan menjangkau pemirsa paling besar dalam dunia maya. Perusahaan juga membangun bisnis online dan perusahaan jasa yang mendesain produktifitas dan web untuk klien-kilen Yahoo!'s. Jasa ini termasuk dalam Corporate Yahoo!, sebuah jasa kustomisasi solusi portal untuk perusahaan; audio dan video streaming; toko hosting dan manajemen; dan jasa serta perlengkapan Web site. Jaringan perusahaan Web global termasuk dalam 25 World properties. Dengan kantor pusat di Sunnyvale, California, Yahoo! Juga telah mempunyai kantor di Eropa, Asia, Amerika Latin, Australia, Kanada and Amerika Serikat.

Read more »

HELMUT WERNER

MEMBANGUN BRAND MERCEDES BENZ

Penampilan dan gayanya “tidak mencerminkan seorang pemimpin bisnis jempolan seperti halnya Edzard Reuter. Kewiraswastaannya tidak begitu cemerlang seperti Werner Niefer. Lagi pula ia tidak mempunyai konsep strategis yang cerdik dan unggul seperti yang dimiliki Eberhard von Kuenheim atau Carl Horst Hahn. Kalau begitu, apa sebenarnya kelebihan Helmut Werner.

Tatkala ia memulai kariernya di Uniroyal, ia terus menanjak sampai memegang jabatan direktur pelaksana untuk wilayah Eropa. Kemudian ia menjadi anggota direksi termuda pada produsen ban Contri dan beberapa tahun kemudian menduduki jabatan direktur utama pada perusahaan itu. Setelah itu, pada musim gugur 1987 ia diangkat untuk mengepalai dewan pengawas Daimler Benz AG di bidang kendaraan serba guna, sekaligus menjadi calon kuat pengganti direktur utama perusahaan mobil bergengsi itu, Werner Niefer.

Selain itu, Helmut Werner bersama Juergen Schrempp yang berpeluang pula untuk menduduki jabatan presiden direktur perusahaan holding Mercedes yang kini dipegang Edzard Reuter. Helmut Werner mendapat sorotan dari segala penjuru. Penampilan Helmut Werner yang tinggi ramping dan elegan dalam berbusana memberi kesan menarik. Wajahnya masih nampak muda dan pandangan matanya yang berwarna coklat kehitaman itu berkesan bersahabat. “Saya ini memang agar mujur,” kata ayah dua putra yang menjelang dewasa. Kata-kata lain yang sering ia ucapkan, “Hidup ini memang indah dan mempesonakan”.

Sikap mental yang ceria seperti itu hanya dimiliki oleh salah seorang asal Reionland, memang tepat. Helmut lahir di Koeln kemudian dibesarkan di Sauerlan. Pendidikan SMA-nya ia selesaikan di Frankfurt dan Bonn. Di Koeln itu ia mempelajari ekonomi perusahaan.

Helmut Werner yang memimpin 90 ribu karyawan, tidak menguasai orang-orang itu, melainkan mendorong mereka. Sebagai atasan, ia diduga tidak mengetahui bagaimana cara-cara mempengaruhi anak buahnya. Ia orang yang sanggup bekerja dengan ragu dan bukan tipe manusia yang gemar bertarung sendiri. Di situlah letak keunggulan dan bakatnya. Ia sendiri menyebut hal itu sebagai temperatem yang berimbang atau sifat pembawa rezeki. Edzard Reuter sendiri merekomendasi dia sebagai orang yang sanggup menggerakkan massa yang dinilai lebih penting daripada kesanggupan untuk melakukan segala sesuatunya seorang diri.

Jelas sekali bahwa sikap, sifat, dan bakat yang ada pada Helmut Werner berasal dari pengalaman yang diperoloeh dari rumah orang tuanya. Dalam keluarga itu, Helmut berperan sebagai Primus Inter Pares atau orang nomor satu di antara lima bersaudara. Adik-adiknya ingin diperlakukan sebagai anak sulung, hal itu membahayakan posisi Helmut dalam keluarga itu. Dengan demikian, ia harus setiap kali menegaskan posisinya sebagai anak sulung hal ini membahayakan posisi Helmut dalam keluarga. Dengan demikian, ia harus setiap kali menegaskan posisinya sebagai sulung dalam persaingan dengan adik-adiknya sendiri. Dalam hal ini berlaku hukum, yang terkuat adalah raja, suatu posisi yang ia harus berulang kali buktikan. Bagi Helmut Werner untuk membuktikan keunggulannya. Helmut sendiri mengaku dirinya bukan seorang pelajar yang baik. Itu yang sangat memprihatinkan ayahnya yang direktur Bank Sparkasse. Ia lebih suka membuktikan keunggulannya bukan di sekolah, melainkan di lapangan bola; sebagai perenang, pemain bola air, menyelam, dan ski atau balap sepeda.

Menurut Helmut Werner, “Saya kesurupan untuk bersaing dan bahwa rahasia keberhasilan dalam kepemimpinan itu terletak pada kemampuannya, menyiapkan orang lain siap melakukan sesuatu. “Dengan demikian, ia sendiri tidak perlu melakukan sesuatu apa pun. Efisiensi yang dia kembangkan adalah pada dualisme itu, termasuk memanfaatkan keberhasilan staf pegawai serta memupuk hubungan persaudaraan dan memberi peluang penembangan diri pada pegawainya. Tetapi, semua itu masih belum memadai. Karena di balik itu semua masih ada ambisi, disiplin, serta kerja keras bukan untuk sekedar menang, melainkan harus menang.

Pada awalnya Helmut Werner ingin menjadi peneliti ekonomi, tetapi cita-cita itu dibatalkannya setelah ia diterima sebagai trainee pada perusahaan ban mobil, Englebert & Co di Aachen, anak perusahaan Amerika Uniroyal pada tahun 1961, lima tahun lamanya ia berkelana di seluruh negeri dari satu penyalur ke penyalur ban mobil lainnya. Selama masa kerja itu, ia mengumpulkan pengalaman mengenai bagaimana reaksi orang. Ia mengatakan, “Mereka harus dapat melakukan sesuatu yang positif untuk saya, yaitu membeli ban dari saya.”

Sejak tahun 1970, Helmut Werner bekerja sebagai manajer aneka produk perusahaanya di kota Luettich, Belgia. Itu merupakan suatu kegiatan, yang menuntut dia sendiri, dia bolak balik di semua fungsi bisnis, baik dari segi teknis maupun segi bisnis, serta segi organisasi maupun segi strategi pemasaran. Semua tugas itu, menurut Helmut adalah suatu yang yang amat menarik, pengalaman langsungnya dengan nasabah/pelanggannya merupakan pendidikan lanjutan bagi Helmut dan di situ pulalah dia dimatangkan untuk menjadi wiraswastawan tangguh. “Saya merekomendasikan tahapan pengalaman yang pragmatis seperti itu bagi setiap pemuda,” katanya mantap.

Pada tahun 1977, perusahaan itu menyerahkan tanggung jawab untuk semua kelompok produksi pada Helmut Werner, dan pada tahun berikutnya dia diangkat menjadi managing director untuk Eropa, khusus menangani masalah pemasaran dan pengembangan. Setahun kemudian (1979) Continental Gummiwerke AG berhasil mengakuisisi (membeli) Uniroyal Eropa, dan dia diangkat menjadi anggota direksi termuda.

Hahn yang menjadi presiden direktur perusahaan Continental Gummiwerke AG dan Baron Englebert sangat dikagumi dan menjadi panutan Helmut Werner atas kreativitas dan kehebatan mereka. Sejak tahun 1982 Helmut Werner orang nomor satu di Continental Gummiwerke AS, dan pada akhir tahun itu juga perusahaan tersebut meraih keuntungan sekitar 18 juta mark atau sekitar 20 miliar rupiah. Pada tahun 1983 perusahaan itu meraih pendapatan sampai 45 miliar rupiah. Begitu pula pada tahun 1984. Selanjutnya, perusahaan itu terus berkembang dan pada tahun 1987 perusahaan itu mencaplok General Tire dan berhasil terjun langsung dalam bisnis di Amerika Serikat.

Ketenaran Helmut Werner ini telah sedemikian rupa, sehingga ia menjadi rebutan berbagai perusahaan besar. Bos Volkswagen Carl Hahn menawarkan kepadanya posisi direktur Audi. Sedangkan Alfred Herrhaussen mengajukan penawaran yang lebih menggiurkan, sebagai direktur yang mengepalai divisi kendaraan serba guna dalam jajaran Daimler Benz AG. Dari prestasi Helmut ini diharapkan dapat menolong menyelamatkan divisi itu, yang semula menderita rugi. Bagaimana pun juga, Mercedes-Benz yang mengalami kemunduran dalam pemasaran kendaraan besar di luar negeri masih saja merupakan podusen terbesar di dunia untuk kendaraan angkutan barang.

Helmut Werner bukan hanya memiliki daya pesona dan semangat korps yang tinggi. Selain itu, menurut pimpinan direksi umum, Karl Feuerstein, ia adalah tipe wiraswastawan yang tangguh, yang mempunyai wawasan serta mengetahui dengan tepat di mana menetapkan titik berat upaya. Dalam rapat direksi Daimler Holding, ia dikenal sebagai orang yang kritis dan ampuh pada setiap konflik yang kontruktif.

Di kalangan rekan-rekannya Helmut Werner dikenal sebagai seorang yang ketat sekali dalam manajemen keuangan. Ia melakukan kontrol yang ketat dan terus-menerus memantau arus atas berbagai pengeluaran perusahaan. Pada usia yang sudah memasuki 50 tahun, ia ingin melibatkan dirinya dalam perusahaan dan produk kelas satu serta berkutat pada bisnis internasional. Ia bertanggung jawab atas produksi kendaraan di 43 negara. Dengan demikian pengaruhnya semakin besar disusul dengan kewibawaan yang lebih meyakinkan. Di kalangan direksi ia mempunyai tingkat kebebasan yang tinggi mengingat prestasinya dalam meningkatkan volume penjualan kendaraan Mercedes. Ia menegaskan akan melipatgandakan penjualan sampai tiga kali lipat daripada Continental Gummiwerke AG. Bagi Helmut Werner, Mercedes-Benz AG adalah Pusat permobilan dunia.

Read more »

JACOB OETAMA

Jakob Oetama, Pemimpin Umum Harian Kompas dan Chief Executive Kelompok Kompas-Gramedia, melampiaskan keharuannya pada saat Universitas Gadjah Mada, Kamis, 17 April 2003, secara resmi memberinya anugerah kehormatan berupa gelar Doktor Honoris Causa di bidang komunikasi. Dia adalah salah satu raksasa jurnalis di negeri ini yang menawarkan jurnalisme damai dan berhasil membuka horizon pers yang benar-benar modern, bertanggung jawab, non-partisan, dan memiliki perspektif jauh ke depan. Bulir air mata perlahan menetes di pipi tuanya yang mengeriput. Suaranya yang semula berat dan membahana di seisi ruangan, kontan berubah serak dan parau. Laki-laki tua yang siang itu berdiri di podium terhormat, tak lagi kuasa menahan rasa haru yang luar biasa. Dia menangis.

Jakob Oetama, laki-laki tua itu, Pemimpin Umum Harian Kompas dan Chief Executive Kelompok Kompas-Gramedia, melampiaskan keharuannya. Pada saat Universitas Gadjah Mada, Kamis, 17 April 2003, secara resmi memberinya anugerah kehormatan berupa gelar Doktor Honoris Causa di bidang komunikasi. Dalam pidato promosi untuk memperoleh gelar doktor honoris causa (HC) itu, ia mengemukakan bahwa pencarian makna berita serta penyajian makna berita semakin merupakan pekerjaan rumah dan tantangan media massa saat ini dan di masa depan. Jurnalisme dengan pemaknaan itulah yang diperlukan bangsa sebagai penunjuk jalan bagi penyelesaian persoalan-persoalan genting bangsa ini.

Jakob Oetama adalah penerima doktor honoris causa ke- 18-yang dianugerahkan UGM-setelah pekan lalu gelar yang sama dianugerahkan UGM kepada Kepala Negara Brunei Darussalam Sultan Hassanal Bolkiah. Promotor Prof Dr Moeljarto Tjokrowinoto dalam penilaiannya menyatakan, jasa dan karya Jakob Oetama dalam bidang jurnalisme pada hakikatnya merefleksikan jasa dan karyanya yang luar biasa dalam bidang kemasyarakatan dan kebudayaan. Ia juga telah memberikan pengaruh tertentu kepada kehidupan pers di Indonesia. Dalam pertimbangannya, UGM menilai Jacob Oetama sejak tahun 1965 berhasil mengembangkan wawasan dan karya jurnalisme bernuansa sejuk, yaitu "kultur jurnalisme yang khas", wawasan jurnalistik yang berlandaskan filsafat politik tertentu. Kultur jurnalisme itu telah menjadi referensi bagi kehidupan jurnalisme di Indonesia. "Promovendus juga dipandang telah berhasil menggunakan pers sebagai wahana mengamalkan pilar-pilar humanisme transedental melalui kebijakan pemberitaan yang memberikan perhatian sentral pada masalah, aspirasi, hasrat, keagungan dan kehinaan manusia dan kemanusiaan,'' papar Rektor. Salah satu "kultur jurnalisme yang khas" yang dikembangkan promovendus adalah "jurnalisme damai". Jurnalisme damai merupakan proses penciptaan kultur jurnalisme baru, yang memungkinkan pers bertahan di tengah-tengah konfigurasi politik otoriter. Di bawah kepemimpinan Jacob Oetama telah terjadi metamorfosis pers dari pers yang sektarian menjadi media massa yang merefleksikan inclusive democracy. Promovendus juga telah meletakkan nilai yang menempatkan manusia dan kemanusiaan pada posisi sentral pemberitaan. Nilai yang dimaksud menjadi acuan para insan pers dalam mengumpulkan fakta, menulis berita, menyunting, serta menyiarkan berita. Berkaitan dengan itu, sejumlah tokoh nasional menilai Jakob pantas menerima gelar doktor honoris causa (kehormatan) di bidang jurnalisme dari UGM tersebut. "Penganugerahan gelar doktor kehormatan kepada Jakob sangat tepat. Sebab, dia adalah salah satu raksasa jurnalis di negeri ini yang berhasil membuka horizon pers yang benar-benar modern, bertanggung jawab, nonpartisan, dan memiliki perspektif jauh ke depan," ujar Ketua Majelis Permusyawaratan Rakyat (MPR) Amien Rais seusai mengikuti upacara penganugerahan doktor honoris causa di Balairung UGM. Sastrawan Taufik Ismail yang juga hadir menyatakan, "Ini sebuah penghargaan bagi seorang tokoh pers atas jasanya selama 4-5 dasawarsa mengembangkan jurnalisme yang damai namun berkarakter," katanya. Pengamat pers Ashadi Siregar mengatakan, penganugerahan gelar doktor honoris causa kepada Jakob sudah sepantasnya diberikan. Ia dinilai berhasil mempertahankan sekaligus mengembangkan eksistensi pers di tengah lingkungan politik Orde Baru yang menekan. "Itu sebuah prestasi. Saya sangat setuju dengan apa yang dikatakan promotor Prof Dr Moeljarto Tjokrowinoto," tutur Siregar. Mantan Ketua Umum Persatuan Wartawan Indonesia Sofyan Lubis menyatakan senang karena Jakob memperoleh penghargaan dari perguruan tinggi ternama. Lubis juga sependapat bahwa itu pantas diberikan kepada Jakob, mengingat perjuangannya selama ini. "Banyak pembaruan yang bermanfaat yang dikerjakan Pak Jakob bagi kegiatan wartawan dalam mengembangkan peranan pers nasional, dengan tetap mengembangkan semangat kebangsaan saat itu. Dia itu saya lihat konsisten dan dia jadi contoh bagi yang lain," kata Lubis menambahkan.

Jacob sendiri menyatakan, penganugerahan doktor honoris causa merupakan kehormatan yang ia terima dengan sikap tahu diri. Ia menilai banyak tokoh pers yang lebih pantas untuk mendapat kehormatan seperti itu. Di akhir pidatonya setebal 21 halaman, dengan tulus dan penuh keharuan, pendiri dan pimpinan Kelompok Kompas Gramedia (KKG) ini, mempersembahkan gelar terhormat itu kepada rekan-rekannya di dunia pers. "Kehormatan besar yang dianugerahkan oleh Universitas Gadjah Mada kepada saya, untuk merekalah kehormatan itu saya persembahkan," kata Jacob yang begitu terharu ketika menyebutkan rekan-rekan tokoh pers, seperti Rosihan Anwar, PK Ojong, Herawati Diah, Tuty Aziz, Wonohito, Hetami, Sakti Alamsyah, Rorimpandey, Manuhua, dan Mochtar Lubis. "Kepada rekan dan sahabat saya Manuhua yang sedang sakit di Makassar, tokoh kebebasan pers Indonesia Bung Mochtar Lubis, saya sampaikan hormat dan rasa syukur saya. Kehormatan besar yang dianugerahkan oleh Universitas Gadjah Mada kepada saya, untuk merekalah kehormatan itu saya persembahkan,'' tuturnya. Jacob Oetama, pantas untuk terharu sekaligus bangga. Gelar kehormatan yang diraihnya tersebut, sekaligus juga merupakan penghargaan bagi kegigihan dan keuletan para insan pers di negeri ini dalam memperjuangkan demokrasi, seperti juga yang telah dan masih dilakukannya. Melalui jurnalisme khas tersebut, Jacob secara konsisten dinilai telah menunjukkan bahwa misi jurnalisme bukan hanya sekadar menyampaikan informasi kepada pembaca, tetapi lebih dari itu misi pokoknya adalah untuk mendidik dan mencerahkan hati nurani anak bangsa. Jacob bahkan menanggalkan gaya jurnalismenya yang khas itu dengan nama ''jurnalisme makna.'' Dengan gaya jurnalisme makna tersebut, Jakob dengan Harian Kompas-nya dinilai secara konsisten telah berupaya menyadarkan hati nurani para pembaca tentang perlunya bangsa ini menghapuskan nilai-nilai primordial dalam hubungan antarmanusia dan antarkelompok, menanamkan etika dan moral demokrasi serta keadilan dalam kehidupan bernegara dan berbangsa. Prof Dr Moeljarto Tjokrowinoto, yang bertindak selaku promotor penganugerahan gelar Doktor Honoris Causa itu, menyatakan, pemberian gelar kehormatan itu merupakan prakarsa Jurusan Ilmu Komunikasi, Fisipol UGM, yang akhirnya disetujui oleh Majelis Guru Besar UGM dalam rapatnya 23 Januari 2003. Tim Seleksi Penerima Gelar Doktor Kehormatan, kata Prof Moeljarto, telah melakukan kajian secara saksama atas karya-karya Jacob Oetama selama ini sebagaimana yang terhimpun dalam beberapa buku seperti Suara Nurani, Berpikir Ulang tentang Keindonesiaan, Pers Indonesia, Dunia Usaha dan Etika Bisnis, Persepektif Pers Indonesia, dan berbagai kearifan yang telah ditunjukkannya dalam kehidupan profesional di bidang pers.

Tim yang diketuai Prof Moeljarto, beranggotakan Prof Dr Sofian Effendi, Prof Dr Bambang Sudibyo MBA, Prof Dr Kunto Wibisono, Prof Dr Sunyoto Usman, dan Prof Dr Siti Chamamah Soeratno.

Jacob Oetama lahir di Borobudur, 27 September 1931. Setelah lulus Guru Sejarah B-1 (1956), lalu melanjutkan studi di Jurusan Jurnalisme Akademi Jurnalistik Jakarta dan lulus tahun 1959. Pendidikan terakhir mantan guru sejarah SLTP dan SMU di Jakarta itu di Jurusan Publisistik Fisipol UGM. Pengalaman kerja di bidang jurnalisme dimulai dari editor majalah Penabur, Ketua Editor majalah bulanan Intisari, Ketua Editor harian Kompas, Pemimpin Umum/Redaksi Kompas, dan Presiden Direktur Kelompok Kompas-Gramedia. Sejumlah karya tulis Jacob Oetama, antara lain, Kedudukan dan Fungsi Pers dalam Sistem Demokrasi Terpimpin, yang merupakan skripsi di Fisipol UGM tahun 1962, Dunia Usaha dan Etika Bisnis (Penerbit Buku Kompas, 2001), serta Berpikir Ulang tentang Keindonesiaan (Penerbit Buku Kompas, 2002). Jacob juga berkiprah dalam berbagai organisasi dalam maupun luar negeri. Beberapa diantaranya pernah menjadi Sekretaris Jenderal Persatuan Wartawan Indonesia (PWI), Anggota DPR Utusan Golongan Pers, Pendiri dan Anggota Dewan Kantor Berita Nasional Indonesia, Anggota Dewan Penasihat PWI, Anggota Dewan Federation Internationale Des Editeurs De Journaux (FIEJ), Anggota Asosiasi International Alumni Pusat Timur Barat Honolulu, Hawai, Amerika Serikat, dan Ketua Bidang Organisasi dan Manajemen Serikat Penerbit Surat Kabar.

Read more »